Télétravail : des salariés satisfaits

 

Selon la dernière enquête  de l’Observatoire du Télétravail et de l’ERGOstressie – Obergo , les télétravailleurs estiment que leurs conditions de travail sont satisfaisantes. Impact sur leur qualité de vie, sur leur temps de travail, sur leur lien social mais aussi sur leur carrière, l’étude revient sur ces différents points.

Amélioration des conditions de vie

L’étude – réalisée entre octobre 2014 et mars 2015 – vient renforcer une idée déjà répandue : le télétravail a un impact positif sur la qualité de vie des salariés. 95% des télétravailleurs interrogés l’affirment : leurs conditions de vie personnelle se sont améliorées.  Meilleure répartition temps professionnels / temps familiaux, réduction du stress et de la fatigue liés aux transports ainsi qu’une organisation du temps de travail plus efficace : les commentaires sont positifs. Travailler à distance permet aussi de se retrouver dans un environnement familier et calme, loin par exemple du bruit des open spaces.

Mais, 61% des télétravailleurs affirment aussi que leur temps de travail a augmenté.  Nombreux sont ceux, en effet, qui ont converti le temps gagné sur le trajet en temps de travail. D’autres ont raccourci la pause déjeuner.

Une « dose » à ne pas dépasser

Autre conclusion apportée par l’étude : l’impact sur le lien social. Il semble que le télétravail ait peu d’effet sur le lien entre le salarié à distance et ses collègues sédentaires….mais seulement jusqu’à un certain point.

En effet, comme l’étude Obergo le montre, le seuil des 2 ou 3 jours par semaine de télétravail et donc d’absence du bureau ne doit pas être dépassé.  Au-delà, un quart des personnes interrogées déclarent ressentir une rupture avec leur hiérarchie et 45% une rupture avec les équipes qu’elles encadrent. Ce sentiment d’isolement se double pour un tiers des télétravailleurs de la crainte d’un impact négatif sur leur carrière.

Les clés du management à distance

Malgré tout, plus que la notion d’isolement, c’est celle de liberté qui est retenu par ces salariés. Etre libre d’organiser son travail, de décaler ses horaires si besoin, ne plus subir les contraintes d’un environnement collectif : tous ces arguments en faveur du télétravail sont mis en avant.

Mais ces « marges » de liberté posent question en termes de management.  Les managers doivent alors repenser leurs pratiques.  Un des points clés est celui du contrôle. Il ne s’agit plus, en effet, d’exercer une autorité en temps réel, mais plutôt de travailler avec des objectifs et des indicateurs de suivi précis, en pleine confiance. Ce qui sous-entend aussi une réelle autonomie de la part du salarié.

Les managers doivent, par ailleurs, reconsidérer leur mode de communication, afin d’éviter l’isolement des télétravailleurs. Visioconférences, outils de chat pourront les aider à maintenir un lien essentiel dans leur équipe, sans « laisser de côté » certains salariés.

En savoir plus sur nos parcours de formation.

Apprendre son profil de communicant et celui des autres par la pratique

 

L’objectif de ComProfiles est de pouvoir permettre à chacun de connaître son propre profil de communication et de suivre l’évolution de celui-ci dans le temps. Ce modèle est le fruit de plusieurs années de recherche dirigées par Robert Weisz, professeur agrégé des universités et en poste à l’Institut d’Administration des Entreprises d’Aix-Marseille. Il a voulu créer une méthode que les managers puissent utiliser vite. L’apprentissage est donc basé sur la pratique via les mises en situation plus que sur la théorie.  Le trio Essai-erreur-essai facilite la rétention et l’appropriation du modèle.

Cette démarche est ainsi appliquée au sein de notre organisme de Formation. Je suis moi-même certifiée pour être à même de dispenser le séminaire « Leadership et Croissance relationnelle » mais aussi intégrer ce contenu au sein des programmes de formation (team building, management du changement, résolution de conflits, négociation, coaching…).

De noprofil de communicant Com'Profilesmbreuses entreprises et organisations nous ont déjà sollicités pour déployer ce modèle dans le cadre de programmes dédiés au Management.

Mieux se comprendre et mieux appréhender les autres, facilite la prise en compte respectueuse des  positions des uns et des autres. En introduisant de la bienveillance dans les équipes ou dans les projets rend plus efficace le travail en commun. Dans les situations complexes, l’indulgence  remplace les tensions.

Ce que nos stagiaires remontent en premier à l’issue de ces sessions, c’est d’avoir pu progresser sur les situations qui les gênent habituellement.

Savoir faire face à quelqu’un en colère bien sûr mais aussi permette à certains collaborateurs de sortir du cadre quand ils sont bloqués sur leurs habitudes.

ComProfiles s’appuie beaucoup sur l’intelligence collective. Les équipes les plus créatives, les plus efficaces sont celles qui connaissent les compétences des uns et des autres. ComProfiles en montrant la diversité des comportements et en mettant en avant les points forts de chacun, donne aux participants les clés du succès. Savoir gérer aux mieux les émotions permet d’arriver à cette équation magique : 1+1=3

L’entreprise libérée : un modèle managérial alternatif

 

Plongée dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, complexe et connecté, l’entreprise doit sans cesse anticiper, se réinventer et réagir. Porté par les nouvelles générations de collaborateurs en quête de sens au travail, d’indépendance et maniant les outils digitaux collaboratifs, le mouvement des entreprises libérées se développe et connait un certain engouement.

Propulsé par Isaac Getz en 2009, conférencier et professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP Europe, l’objectif est de rendre l’entreprise plus performante avec des collaborateurs libérés de la hiérarchie et du contrôle. On parle d’entreprise « pourquoi ». Isaac Getz n’a fait que décrire ce qui existait en observant notamment Gore (inventeur du Gore-Tex), FAVI en Picardie (équipementier automobile) ou encore  Poult à Montauban (biscuiterie).

Dans un contexte de crise, l’entreprise libérée offre un circuit de décision plus fluide et agile. Proche des réalités du terrain et des besoins des clients, ce type d’organisation se veut plus réactive pour réajuster son offre et ses actions. Ainsi chez l’équipementier Favi, les commerciaux se réunissent une fois par mois avec les opérateurs pour expliquer les tendances de marchés. Les salariés sont au courant des difficultés et on les sollicite pour trouver des solutions

Toutefois passer à l’holacratie ou entreprise libérée n’est pas une simple formalité. Il s’agit même d’une véritable rupture qui peut parfois être mal comprise et mal acceptée. Avec l’holacratie, finie l’infantilisation du salarié. Il continue de faire son travail mais doit désormais être autonome et responsable de ses actions. L’adoption d’une telle démarche nécessite donc un accompagnement.

Avant tout chose, l’appropriation de la philosophie de l’entreprise libérée doit se faire au niveau du ou des dirigeants. Ensuite, s’il peut naturellement faire confiance aux salariés, s’il n’a pas de problèmes d’ego ou de lâcher prise, alors tout devient plus simple pour passer à la pratique. Sinon, le ou les dirigeants devront  faire un travail sur eux-mêmes pour acquérir cette posture essentielle. Ensuite, les pratiques et les structures de l’entreprise doivent être revues AVEC les collaborateurs afin d’éviter les réticences et assurer l’adhésion. La pédagogie est essentielle pour accompagner cette phrase de transition. Expliquer le Pourquoi pour faciliter le Comment.

Focus sur le retour d’expérience de Scarabée Biocoop à Rennes

Fini le concept de l’entreprise libérée, cette coopérative bio est passée à la pratique en quelques mois. En réfléchissant d’abord à leurs valeurs, 26 salariés dont les anciens managers se sont formés pendant quatre jours à l’holacratie. Ensuite les membres du directoire ont signé la constitution de l’holacratie qui définit clairement les règles du jeu. Ces principes se sont ensuite diffusés dans l’entreprise par l’intermédiaire des vingt-six salariés devenus experts en holacratie. Les dirigeants sont toujours présents et restent juridiquement responsables de l’entreprise. Mais maintenant quand un problème survient ou une question se pose, la réponse est apportée par les personnes qui connaissent le mieux le sujet. Parallèlement toutes les interrogations sont inscrites dans un logiciel partagé accessible à tous. Celui évolue sans cesse au rythme de l’entreprise. Scarabée Biocoop a ainsi gagné en transparence et en fluidité.

Focus sur le retour d’expérience de Chronoflex à Saint-Herblain près de Nantes

Après plusieurs années difficiles et des licenciements économiques, l’entreprise se lance en 2011 dans l’aventure de l’entreprise libérée. La première étape a consisté à collecter sur le terrain les suggestions des équipes. Quatre valeurs émergent  « la performance par le bonheur ; cultiver l’amour du client ; des équipes respectueuses et responsables ; un esprit d’ouverture et une ouverture d’esprit ».  Ces valeurs sont aujourd’hui clairement affichées dans l’entreprise. Le comité de direction du lundi matin s’ouvre à tous. La direction communique sur les chiffres. Cette transformation ne s’est pas faite du jour au lendemain et a nécessité un coaching intensif auprès de l’équipe dirigeante. Lors d’un événement d’entreprise en 2012, les collaborateurs sont invités à plancher sur une nouvelle organisation de l’entreprise. Outre le coaching des dirigeants, il convient aussi de faire monter en compétences les collaborateurs pour leur permettre de mener à bien les nouvelles missions qui leur sont confiées. Résultats, le chiffre a bondi de 15% dès la première année, le taux d’absentéisme a baissé et l’entreprise s’est remise à embaucher (20 en 2015). On ne parle plus de responsable mais de Team Leader. Même les fonctions supports sont revisitées comme celle du Directeur financier. Par le passé, il fournissait des reporting et tableau de bord à la direction. Aujourd’hui, il met ses compétences à la disposition des hommes de terrain et consacre une partie de son temps à leur expliquer les chiffres.

Le concept de l’entreprise libérée éveille la curiosité et interpelle. S’il ne fait pas l’unanimité chez les dirigeants et le management intermédiaire, il répond sans doute à un besoin de changement de la relation de travail. Sans aller vers une telle révolution organisationnelle, les DRH peuvent s’interroger et inciter à la mise en place d’actions libératoires de nature à soutenir l’implication et la créativité de leurs collaborateurs.

Les 6 principaux facteurs de succès d’une formation blended dans les domaines comportementaux

 

Sous réserve de quelques principes à respecter, c’est aussi un puissant levier de montée en compétences dans le secteur des formations comportementales. Fruits de nos propres expériences, de nos essais transformés et des principaux obstacles qu’il a fallu surmonter, voici quelques règles d’or :

  • Se focaliser sur  la cohérence pédagogique avec l’apprenant au centre du jeu

Il ne s’agit pas, pour créer un parcours blended comportemental pertinent, d’agréger des méthodes pédagogiques diverses, au seul prétexte d’un effet de mode, ou sous l’emprise du chant des sirènes des formations distancielles. Il convient de partir des objectifs,  du contenu prioritaire et des éléments périphériques pour les confronter ensuite aux attentes, profils et contraintes des participants. Ainsi, le chemin devient plus clair et les différentes briques pédagogiques prennent du sens. Une fois cette première étape passée, vous pouvez vous concentrer sur le design de l’ensemble. Gardez toujours à l’esprit cet objectif, vous devez susciter l’engagement et augmenter l’envie de mettre en pratique. L’appui d’un expert pédagogique est à ce titre indispensable pour assurer un enchainement cohérent et fluide des séquences.

En soit rien de bien nouveau, me direz-vous !

Tout comme la phase de test qui ne doit pas être négligée pour identifier la meilleure formule de formation.

  • S’astreindre à une approche rationalisée des potentialités du digital

Cooc, m-learning, Spoc, Mooc, social learning, séquence d’autoformation web App, … : chacun de ces outils à la désignation plus ou moins barbare présente ses propres intérêts.

Force est de constater qu’aucun ne répond à lui seul, à l’ensemble des facteurs qui assure un apprentissage actif et pérenne. De même, ces dispositifs ne peuvent satisfaire entièrement les attentes, parfois contradictoires, et les contraintes des services formation des entreprises. Alors que ces outils sont déployés à grand renfort de marketing.

Comparer formation et cuisine peut paraître réducteur. Mais quand on évoque les solutions blended, c’est bien d’une recette dont nous parlons. Celle-ci consiste à mixer différents ingrédients pour optimiser la formation en salle.  Et qui dit recette dit dosage. Quand le parcours blended est abouti, la formation comportementale en présentiel se focalise alors  sur ce qu’elle sait faire mieux : le développement des compétences par la mise en pratique de savoirs théoriques et les échanges entre pairs.

C’est pour atteindre ces objectifs que les possibilités offertes par les outils numériques sont à étudier de près.

Cela nécessite d’expérimenter chacun d’eux sur différents volets. En effet, il faut se placer dans la position de l’apprenant mais aussi dans celle du concepteur de formations. Cette double vision permet de mesurer efficacement les contraintes techniques, d’évaluer la facilité de prise en main, de sourcer des prestataires technologiques, de mener une veille permanente sur les innovations pédagogiques digitales et d’améliorer l’offre de formation blended à échéances plus fréquentes que ne le nécessitaient les formations en salle classiques. C’est seulement dans ce cadre que la formation peut répondre aux transformations sociétales, aux nouvelles aspirations des apprenants comme des donneurs d’ordre pour aller vers toujours plus d’efficacité.

  • Choisir une formule avec une intégration réelle de la ludification

La motivation par le plaisir est l’un des ingrédients de la qualité de vie au travail. Elle doit l’être aussi dans la formation blended, qu’il s’agisse des séquences d’apprentissage numérique (badges, points, challenges, défi, niveaux, etc.) ou de formation en salle (et notamment, réflexion sur les lieux de formation, sur l’ergonomie, sur l’équipement des salles, sur l’accueil des participants, etc.). Apprendre durablement, cela doit d’abord être un plaisir ; ou la conséquence logique d’un ensemble d’activités qui vont générer du plaisir. Les formations blended sont une opportunité de renouer avec ce fondamental. Elles permettent de s’adapter aux différents profils  d’apprenants. Les dispositifs blended, s’ils intègrent une dose significative de gamification, augmentent l’engagement de l’apprenant, l’impact de l’apprentissage reçu et donc les résultats directs sur l’activité professionnelle.

  • Utiliser toutes les possibilités du marketing RH pour réussir l’ancrage des dispositifs blended en formations comportementales

Pour la plupart des gens, la formation, c’est, ou le format classique de 2 jours en salle, ou des modules d’autoformation en e-learning sur des sujets souvent techniques. Les formations mixtes, et notamment pour les domaines comportementaux, représentent un changement de modèle profond.

Quelles que soient les modalités pédagogiques déployées (Mooc ou serious game en amont, formation en salle,assesment et validation des progrès par des quizz, possibilité d’autoformation via des ressources mises à disposition sur la plateforme LMS, mobile learning, perfectionnement via le social learning ou en classes virtuelles, coaching ou mentoring internes, …), elles doivent être expliquées et non décrétées. C’est ici que le marketing RH doit être mené avec volontarisme et … pédagogie.

Ainsi, cette  communication RH doit sans cesse rappeler les enjeux, rassurer sur les mécanismes du blended et montrer les bénéfices pour chaque participant. Plus important encore, les responsables formation doivent travailler conjointement avec les prestataires pour développer les meilleures pratiques qui impliqueront les encadrants en amont des formations et sur leur suivi.

  • Ne pas sous-estimer l’importance des formateurs !

Quel que soit le modèle de parcours blended mis en place,  son  adéquation et sa sophistication sur le papier, l’un des moments forts restera la formation en salle. Sélectionner des formateurs inspirants, enthousiastes, et orientés résultats, sont des prérequis incontournables pour garantir le succès de la démarche. Si ces formateurs doivent par la suite animer des classes virtuelles, il faut s’assurer au préalable de la maîtrise de ce mode d’animation. La pédagogie active en salle et celle via des outils distanciels n’obéissent pas aux mêmes règles et nécessitent l’acquisition de compétences propres.

  • Privilégier les offres globales avec un point d’entrée unique

Le parcours blended nécessitent d’agréger des contenus, des savoir-faire pédagogiques et technologiques. Faire travailler ensemble ces différents acteurs est complexe. Pour éviter les pertes de temps ou d’efficacité (bugs, appauvrissement des contenus, incompréhensions des différentes parties,…), il est préférable de n’avoir qu’un seul interlocuteur. Ce maître d’ouvrage coordonnera l’ensemble des interactions pour construire ou mettre en œuvre le parcours blended retenu. Dans l’idéal, ce partenaire maîtrise un maximum de savoir-faire pour faciliter les collaborations. Dans le cas contraire, il aura noué des partenariats forts avec des prestataires reconnus. Il ne faut pas oublier de vérifier le process de mises à jour des séquences numériques. Ces aspects d’actualisation sont primordiaux à prendre en compte pour faire des parcours blended un sujet vivant, et non un énième  module sur étagère, au vieillissement précoce.